?大企業數字化轉型的擔當

在這種高不確定性及動蕩的國際環境中，企業需要進一步打造成為高適應性企業。結合企業數字化轉型，企業需要關注四大關鍵要素，一是國內國際的政治環境經濟環境，二是產業的競爭，三是客戶需求，四是合作伙伴，以及需要關注這些要素因環境變化帶來的改變。

研究發現，在國際和國內外部環境要素中，很多具體細則的要素都呈現加號（+），加號意味著是對數字化轉型是正向影響。在產業環境要素中，根據我們研究團隊近期的調研發現，過去幾年中，那些基礎打得深，管理做得好，資本雄厚的企業，是在加速并購，疫情會產生的一個重要影響是產業集中度將會進一步加強。

在最近這一年，像華為這樣的中國領先企業在國際上所遭遇一系列的卡脖子過程，甚至是卡死脖子的現象中可以看出，中國企業正在面臨很嚴酷的競爭，技術創新已經成為一個必選項，而不是一個可選項。

根據之前研究案例顯示，比如以色列創新性較強的國家，在很大程度上也都是被逼上絕路之后，不得已靠創新謀求生存之道，因此，這個過程也將成為我們企業今天的主旋律。另外，在企業資源中，我們過去的發展紅利依賴的是從廉價勞動力到自然資源再到資本，但是今天，國家已經把數據作為一個戰略要素，納入到和技術和勞動力等傳統基礎要素之中，成為并列的資源之一。因此，數據是今天和未來企業發展的大石油和陽光，企業資源結構也會發生改變。

在企業面臨的競爭環境中，在客戶需求方面，對于to C企業來說，越來越多客戶呈現數字原生代特征，他們對便捷和體驗的要求更高，而且客戶處于動態變化中，就像我們這一代人隨著中國經濟的發展，從貧困走向富裕的這樣一個過程。在這種變化中，下一步經濟發展會出現什么樣的情況？需要企業做好更充分的準備去應對。

在合作伙伴方面，現在生存更多的是共生，抱團取暖，團結就是力量。在這個過程中，通過平臺經濟和共享經濟，去建立松耦合的合作關系，同時，供應鏈也要求更加快速，更加敏捷，盡可能的減少人工參與。而企業數據的生產要素也應該是基于直接獲取的數據，不能夠給任何數據有造假的空間。因此實現這些基本要素要求給企業數字化建設帶來的挑戰都是很大的。

在嚴酷的國際競爭環境下，企業要做好思想準備，做好經歷寒冬的準備。中國企業我們只有打造自己的核心競爭力，才能在嚴酷的國內的環國際的環境中生存下來。

未來企業的核心競爭力五個關鍵字，第一個是“高”韌性，特別要強這個字；第二是“硬”科技，讓企業具有不可替代性。第三個是“強”運營，即簡潔高效的運營體系，將在數字化建設實踐中發揮重要作用。第四個是“抗”風險，企業只有在以不變應萬變，在這種市場高度波動的環境下，具有高適應能力去適應環境的這種這種不確定性，才能夠有效的防范風險。第五個是“凈”利潤，通過科技賦能管理運營體系，賦能產品，把知識和創新和技術賦予到生產過程中，來增強附加價值，幫助企業在價值鏈上站更高點。對很多企業來說，以前企業非常辛苦，凈利潤向刀片一樣薄。因此，在未來的價值鏈當中，特別是全球的價值鏈中，我們企業要不斷的向上攀巖，去占領價值鏈的制高點。

基于五個關鍵字也有對應的解讀，比如說“高”韌性，包括預判和響應，以及敏捷與精細，比如“凈”利潤，就包括資源增值、降本增效等等。“強”運營是要編制組織網絡，動態的資源調配，這些都是和數字化具有密切的關系。

大企業數字化轉型制約因素

在這樣一個充滿巨大挑戰以不確定性、我們的大企業，特別是國企，在數字化轉型中會有遇到哪些困難？在近幾年的對企業數字化研究過程中，從研究企業信息化開始，一直在探索答案，數字化對企業來說是可選還是必選？是不是一定要做數字化？它的價值到底在什么地方？在鼓勵企業去加速數字化的進程中，從一個企業發展的真正的價值來說，數字化對企業來說就是企業的生存與發展。

數字化轉型的最底層的目標，你要想生存和發展，數字化到底給你帶來的到底是什么東西？基于長期的企業數字化研究積累，總結了數字化轉型“六不”目標。

“六不”目標：

第一是產品和服務不被淘汰。現在很多智能產品，如果沒有智能化的能力，可能很快就會被淘汰。

第二個是管理決策不犯錯。以前粗放式的管理拍腦袋，靠人的經驗，現在看來，這種依靠人的經驗式的是不足夠的。在制造企業的調研中發現，機器能夠識別的制造過程錯誤有上萬個，但是一個五六十歲的最有經驗的廠長，最多能識別的問題也就是上百個，所以精細化的差異就顯現出來。

第三個是價值運營不掉鏈。在供應鏈整個體系當中，有很多的問題和梗阻，價值鏈和供應鏈的數字化，要打通這些梗阻，快速的做到上下游的無人交易，基于全機器流程，結果真實及可信。

第四個是客戶服務不落伍。即線上服務，客戶體驗至上。

第五是商業模式不翻車。現在的數字原生企業就是商業模式創新的典型代表。所以商業模式要重點考慮如何實現在這種這種顛覆式的變革中不翻車，鎖住客戶和爭奪市場。

第六是生態伙伴不掉隊。在生態中，我們的合作伙伴都是并行的，如果你不在線上，別人在線上跑得很快，你可能就要掉隊了。

在新一輪數字經濟下，對大多數傳統企業來說，面臨的挑戰又是什么呢？

這種同業競爭力和異業競爭力的雙能力組合將大大提高傳統企業的能力門檻。如果不具有這雙元能力門檻，很有可能在競爭中落伍。因此，企業戰略和數字化戰略如何既能夠應對同業競爭，又能夠應對異業競爭，面臨很大的挑戰。

那么數字原生企業的關鍵優勢有哪些呢？比如關注流量，關注客戶，注重網絡效應，重視先發優勢，把創新作為常態，重視數據資產的開發，打造生態方面獨到的速度和能力。我們把這種互聯網企業的能力和關鍵因素，提煉成數字原生企業關鍵四點優勢：第一是需求驅動。第二是深度的客戶交互。第三是數據資產的開發能力強。第四是在整合資源的基礎上能夠構建大型生態。這些是傳統企業相對比較缺乏的方面。

在面臨同業競爭壓力和數字原生企業的雙重壓力下，傳統的大企業如何來快速打造自己新的核心能力的門檻？在數字化轉型中，特別是CIO們首先要關注4個問題，第一是數字化轉型的速度。第二是范圍要覆蓋到供應鏈和價值鏈上。現在很多傳統企業和民營企業已經做到了全要素、全流程和全領域。第三是規模，規模就是要和上下游形成合作伙伴及共贏，共建數字工廠和智慧工廠。第四是如何通過數字化轉型來創造價值。在考慮這四個問題的時候，還要考慮實現路徑，企業是選擇自己來做，還是選擇和互聯網企業形成戰略伙伴，是做局部還是做整體？服務是做對內還是對外，這些都是CIO們特別要考慮的問題。

能力陷阱和能力缺口和能力距離是主要制約因素。能力破壞需要企業CIO具有變革的智慧；能力強度使企業在數字化轉型過程中形成強弱的差異性。

能力陷阱層面，大企業在做數字化轉型的時候，面對很多制約因素，同時面臨的困難程度更大。約束主要總結了三個方面，一是能力約束，能力約束不是大企業能力不行，而是大企業的能力太強。特別是在過去的幾十年，大企業積累形成了一套完整的能力體系。但是，如果在變革中沉浸于過去的能力體系，很有可能進入到能力陷阱中。同時與年輕且更具創新力的互聯網企業相比，反而是種能力缺口。比如在客戶交互，在數字資產的開發方面。

能力缺口層面，在數字化過程中企業需要考慮的問題是，能力缺口是指傳統企業所缺乏的數字化能力。

能力距離層面，企業在數字化轉型中，到底選擇從哪些業務進行能力構建，是選擇與過去能力接近的領域，還是選擇更新的領域（如線上影響），能力距離不同，面臨的風險和挑戰也不同。

能力破壞層面，如果企業對過去的能力破壞太厲害，之前的能力體系會形成抵觸效應。比如，工程師高工都會群體的反對，意味著他們的知識和經營有可能失效，而這些知識和經驗對很多傳統企業來說是極其寶貴的。因此，如果把能力破壞降到最低限度，這個對CIO來說是一個變革的智慧。

能力強度層面，能力強度是在做轉型當中，過往成功的經驗和方法論，可能我們在解決數字化轉型中的存在能力約束的問題，會更有經驗應對，但是能力強度比較弱的企業可能它就困難比較大。

資源約束層面，是很多民營企業，特別是中小企業面對的，而對于大企業來說，行為約束，特別是認知的變化，思想的變化，是大企業數字化轉型主要困境，包括文化的約束和路徑的約束。

如何解決速度問題？速度問題和最高領導層的重視程度正相關。取決于領導層的戰略選擇和決策支持。因為數字化轉型比信息化的要更深入，信息化主要是管理管理信息系統，但是數字化涉及到制造過程，制造設備，制造產品，甚至物流，甚至客戶交付，甚至產品的遠程監控，所以說整個過程叫數字化。企業要制定長期數字化戰略去提升數字化建設的速度。

從范圍來說，企業越大，工業化程度越高，復雜度越高，數字化的范圍就越廣。可以看到它和數字原生企業不一樣，用地球的概念，數字延伸企業是直接爬在球面上，但是傳統企業要從數字化的內核開始去做端到端，一步一步的推進數字化，這中間企業要做數字孿生，要做數字工廠、智能制造、物聯網，CPS制造服務化等等，每一項工作都包含大量應用場景，所以它是一個漫長的沒有盡頭的馬拉松式的過程。同時，復雜度越高，花的時間和精力投入就越大。

就規模來說，工業互聯網和消費類互聯網具有較大差異性。工業互聯網實際上是滿足toB端的互聯問題，而且需要打造整個產業系統內部的相互銜接效益問題。同時涉及到準入性，標準規則的控制，治理機制以及共享模式和使用費用，是一個企業間的互聯，所以消費類互聯網追求流量，用資本來驅動快速獲客，快速形成市場規模，和工業互聯網具有完全不同的性質。

大企業數字化轉型呈現的延遲滿足感特征。工業互聯網平臺建設是積累的過程，周期長，規模效益在后期顯現。因此，對于工業互聯網，特別是平臺的建設，一定是延遲滿足感，可能在做的整個過程人都在質疑它的價值，但是只有在最后一公里打造完成，使得工業體系產業體系整個效率提升的時候，它的規模效益才能顯現出來。所以必須要有戰略耐心，而且不能是短平快，也不能用短期去用抓風口這種方式。

就數字化轉型的價值而言，當企業能夠把所有設備用于生產產品的過程，能夠做數字化的集成之后，那么數字化就實現賦能工廠和組織來提升整體產業的運行效率。

數字化轉型漸進路徑：農村污水處理案例

首先來看幾組調研數據結果，在《中國數字企業白皮書-國企與民企對標篇》中的調研數據顯示：

在數字化戰略方面，民營企業對外部環境的感知度高于國有企業，且國有企業數字化進程高于民營企業。同時，民營企業認知高于國有企業，認為數字化戰略是企業全局戰略的核心，而國有企業在數字化戰略的認知周期較長。

?

在數字化運營方面，國有企業遇到的普遍問題為沒有實現數據互通；在對數據的使用方面，國企與民企的差距比較明顯。

在數字化連接程度方面，國有企業比民營企業成熟度較低。

在數字驅動業務發展方面，包括對用戶數據的使用，以及通過數字化的合作與合作伙伴的一種打造生態的能力，國有企業和民營企業也呈現出較大差距。

同時，研究發現，國有企業在數字化轉型過程中，面臨的最主要困難是數據的標準化問題，也是企業最基礎的工作。研究團隊在對華為案例深度分析中發現，華為的數據標準化基礎扎實，無法直接購買交易，在解決企業自身應用基礎需求的同時，也形成了企業核心競爭力和高門檻。

基于研究團隊對企業數字化進程中深度案例解析，形成了企業數字化轉型中6個機制創新的重要研究成果，以及機制創新中要關注的36個要素。其中，關鍵要素包含業務技術融合和激勵機制創新，以及技術管理機制創新三大項核心要素。結合企業已有的成功經驗，會在近期出版圖書中《突破：企業數字化轉型戰略與機制創新》中進一步詳細闡釋分享給大家。?

在數字經濟時代，在更嚴酷的國際競爭環境中，高韌性組織將帶來森林效應，企業之間能夠抱團取暖，通過數字化的手段，硬科技要真正使企業內核更加的不可替代，極大降低對外依賴性；強運營即無縫交易；抗風險就好比帝企鵝團，在南極零下50度，企鵝輪流抱團取暖抵御嚴寒；凈利潤就是在特殊環境下不盲目追求收益，企業以生存為主，活著就好。以上就是今天演講的全部內容。謝謝大家。

歡迎關注董小英教授研究團隊即將出版的新書《變數-中國數字企業模型及實踐》。